2. 메일과 시작해 미디어를 꿈꾸는 다음의 어제와 오늘


1997년 9월1일 야후는 한국에 야후 코리아를 설립하며 한국 시장을 공략하기 시작했다. 미국에서 서비스하기 시작한 개인 홈페이지, 메일, 검색 등의 서비스를 한국에 소개하기 시작하면서 한국 사용자들을 매료시키기 시작했다.

하지만, 정작 한국의 토종 포탈 사이트들(다음, 네이버 등) 은 검색에 기반한 야후에 밀려 포탈 시장을 외국계 기업에 빼앗겼다. 1999년 7월 서비스를 시작한 라이코스코리아 역시 초기부터 검색을 기반으로 야후, 다음에 이어 포탈 순위 3위 자리를 고수하며 네이버를 거뜬히 앞서며 다음을 위협했다. 이렇게 2000년 이전의 한국 포탈 시장은 외국계 기업의 득세가 이어졌다.


1999년대의 한메일 모습


하지만 2000년 상반기부터 상황은 역전하기 시작했다. 다음이 야후를 제치고 1위에 등극했고 이어서 2001년 4월부터는 네이버가 라이코스코리아를 앞서 야후를 바짝 추격하기 시작한 것이다. 이 같은 다음의 성공 비결은 메일과 카페 서비스 덕분이다.

97년 5월 오픈한 한메일넷을 기반으로 지속적인 충성 고객이 늘기 시작했고 이들이 99년 5월 오픈한 Daum카페 서비스를 이용하면서 2000년부터 점차 트래픽이 늘 수 있었던 것이다. 메일과 커뮤니티는 서비스 특성이 검색과는 달리 로그인을 해야만 사용할 수 있고 폐쇄적인 특성이 있다.

그렇다보니 한메일을 이용해 시장을 선점한 충성도 높은 메일 사용자들이 카페 서비스로 이어져 Daum에 충성하는 고객을 확보할 수 있었던 것이다. 이를 바탕으로 Daum은 2년 넘게 포탈 1위의 자리를 보전할 수 있었다. 2005년 후의 인터넷 시장은 검색이 지배력을 공고히하고 있지만, 2000년 초기에는 인터넷 상의 정보(대중의 생활에 실질적 도움이 되는 콘텐츠)가 다양하고 양적으로 많지 않았기 때문에 검색은 시기 상조였던 것이다.



하지만 다음의 메일, 카페 서비스는 사용자가 많아질수록 서버 운영에 들어가는 인프라 비용이 증가함으로써 적자 폭을 늘리게 되었다. 물론 늘어난 사용자 덕으로 배너 광고 수익이 증가했기 때문에 2001년 다음의 연매출은 약 900억이나 되었지만 그만큼 인프라에 투자되는 비용 또한 커지는 구조적 한계를 가지고 있는 것이다. 그래서 다음은 2001년 6월에 온라인 우표제라는 정책을 발표한다.

우표제는 하루에 1000통 이상의 메일을 발송하기 위해서는 1통 당 10원 가량의 우편료를 부담해야 하는 서비스이다. 물론 메일을 받아본 사용자 중에서 70% 이상이 정보성 메일로 인정을 해주면 돈은 되돌려 받을 수 있다. 다음은 무분별한 스팸 메일을 줄이고 정보성 메일을 늘리는 계기가 될 것이라는 명분을 가지고 우표제를 주장했던 것이다. 하지만, 메일을 이용해 사이트 회원들에게 각종 공지와 홍보를 하는 수많은 인터넷 사이트들은 즉각 반대하며 온라인 우표제 거부운동을 하며 자사 회원들에게 한메일 계정을 다른 메일주소로 전환하라는 운동을 펼쳤고 회원 가입 시 hanmail.net은 받지 않게 되었다.

다음은 우표제를 통해서 불필요한 메일 전송이 줄어들어 메일 서비스 유지 비용을 줄이고 우편료를 통한 수익까지 챙길 수 있게 되었다. 하지만, 다음은 그보다 더 소중한 메일 사용자를 잃게 되었다. 메일은 개인과 개인간의 커뮤니케이션 목적 외에 회사와 단체, 기관(금융기관, 공공기관)과의 의사소통 수단으로 확장되어 사용되고 있다. 그런데, 우표제는 개인과 단체간의 이메일 커뮤니케이션을 방해하게 되었고 이것은 곧 다음의 메일 사용량이 줄어드는 결과를 가져다 주었다. 그래서 다음은 2005년 6월 우표제 철회를 공식 발표하기에 이르렀다.

하지만 네이버 메일, 파란닷컴의 메일 등으로 떠난 다음의 메일 사용자들은 쉽게 돌아오지 않았다. 2000년 초 70%의 시장 점유율을 자랑하던 다음의 메일 서비스는 2006년 50%에도 채 이르지 못하고 있다.(코리안클릭 2006년 5월 자료)

게다가 커뮤니티 트렌드도 변화되기 시작했다. 2002년 6월 라이코스코리아를 125억원에 인수하면서 포탈 시장에 뒤늦게 진출한 SK텔레콤은 1630만 명의 회원으로 네이트닷컴을 출범했다. SK텔레콤은 라이코스 인수와 함께 포탈 분야에서 4위로 등극했으며, 2003년 5월 싸이월드를 인수하며 야후코리아를 재치고 3위 자리를 차지하게 되었다. 미니홈피라는 개인 중심의 커뮤니티 서비스를 제공하는 싸이월드의 성공과 함께 네이트는 페이지뷰 부분에 있어 2005년부터 다음, 네이버를 이기고 1위를 차지하고 있다.

다음의 카페가 여러 명이 모인 공동의 폐쇄적인 커뮤니티라면 미니홈피는 개인 중심의 개방형 커뮤니티 서비스이다. 커뮤니티 트렌드가 단체에서 개인으로 변화하며 미니홈피는 각광을 받았으며 다음은 커뮤니티 부분에 있어서 트렌드를 만들지 못하고 뒤쳐지게 되었다.

흔히 인터넷 서비스의 핵심 3C 서비스를 가리켜 Communication(메일과 IM), Community(카페, 미니홈피, 블로그), Commerce(오픈마켓, 쇼핑몰)라 지칭한다. Daum은 메일과 카페를 선점하였지만 IM과 미니홈피, 브로그 부분에 있어서는 시장을 선점하고 리딩하지 못했다. 하지만, Daum은 2005년부터 기존의 사업을 구조조정하고 (해외 사업인 Quote.com과 Wired, 취업 사업인 career.co.kr, 엔터테인먼트 서비스인 오이뮤직과 JYP 엔터테인먼트 등) 쇼핑 사업인 커머스(EC) 부분을 분할하면서 선택과 집중을 하기 위한 준비를 갖추고 있다.

2006년 2월8일 다음커뮤니케이션 이재웅사장은 기자 간담회를 통해 다음은 쿼트닷컴을 매각하고 300억원, MS와의 분쟁 화해를 통해서 600억원의 현금이 유입되면서 부채 상환도 빨라지고 회사의 현금흐름이 좋아지고 있다라고 밝혔다. 또한, 2006년 6월에는 Wired를 500억원에 매각하면서 애널리스트들의 좋은 평가를 받고 있으며 주가 또한 상승했다. 이러한 구조조정 속에 Daum은 2006년 3월에 미디어본부장 출신이던 석종훈님을 이재웅 대표이사와 함께 각자 대표이사로 선출하며 미디어로서의 탈바꿈에 나서고 있다.

커뮤니케이션, 커뮤니티, 커머스에 이어 콘텐츠 시장을 차세대 성장동력으로 삼아 Daum을 미디어 회사로 탈바꿈하려는 전략인 것이다. 그러한 일환에서 Daum은 온라인 포탈 사이트로서는 최초로 2006년 월드컵 온라인 중계권을 확보하여 인터넷을 통해 스포츠를 중계하였고, 2004년부터 외부의 전문가들을 대상으로 기자단을 운영하다가 2005년 12월에 블로거 기자단을 운영 중이다. 기존 방송사, 언론사와는 다른 형태로 인터넷 미디어로서의 새로운 가치 혁신에 도전하고 있는 것이다
.


다음은 2005년부터 해외 사업에 대한 구조조정과 미디어로서의 사업 전환에 따른 조직 정비를 통해서 이전과는 달라지고 있다는 평가를 받고 있다. 이제 2006년 하반기의 실행과 2007년의 성과를 통해 과거 1위였던 다음의 가능성과 기업가치를 보여주게 될 것이다. 그런 면에서 2006년 하반기 다음의 모습과 실행은 과거와는 다른 공격적이며 적극적인 모습을 띌 것으로 기대된다.


◈ 다음 1등에서 밀려난 원인은 무엇인가?

국내 대표 인터넷 기업으로 2000년대 초 방문자수, 페이지뷰에서 1등 자리를 지키며 선전했던 다음이 네이버와 네이트의 협공에 밀려 2006년 3월에 랭키닷컴의 지표에서 3위로 밀려나기 시작했다. 다음은 방문자수에서는 네이트보다 앞서고, 페이지뷰는 네이버보다 앞서면서 교묘하게 2등의 자리를 지켜왔다.

하지만, 네이버의 페이지뷰가 검색을 우위로 한 블로그, 메일, 미디어 등의 전반적인 호조와 함께 2006년 3월부터 밀리기 시작하면서 네이버가 UV, PV 모두 1위를 차지하게 되었다. 또한 네이트의 페이지뷰 증가가 지속되면서 비록 UV는 다음에 비해 적지만 상대적으로 높은 페이지뷰로 인하여 다음을 재치고 네이트가 2위의 자리를 차지하게 되었다. 메일과 카페를 기반으로 한국 인터넷 시장을 평정했던 다음이 왜 이렇게 곤두박질친 것일까?

그것은 인터넷 리딩 기업으로서 트렌드를 만들어가며 시장을 주도하지 못한 채 역량을 분산시켜 선택과 집중에 실패했기 때문이다. 다음은 2003년 사업 다각화를 꾀하기 위해 미디어, 온라인 채용, 온라인 광고 대행사, 온라인 보험 그리고 쇼핑, 게임, 솔루션 등의 다양한 사업에 진출했다. 사내 벤처를 육성해 자회사로 분사 시키고 M&A를 적극 모색하면서 사업 확장을 모색했다. 또한 2004년 7월에는 일본에 합작사인 타온을 설립하고 8월에는 라이코스를 1100억원에 인수했다.

메일과 카페를 유지하는데 들어가는 비용은 지속적으로 상승하는데 반하여 광고수익은 경기의 부침에 따라 큰 영향을 받기 때문에 이 같은 구조적 문제를 해결하기 위해 오프라인 사업을 온라인화하고 신규 사업에 적극 나섰던 것이다. 하지만, 이렇게 신규 사업의 추진과 함께 마케팅 비용이 늘어가고 M&A 이후의 영업 외 비용이 증가하면서 수익성은 계속 악화되기 시작했다.

게다가 포탈 사이트의 가장 중요한 지표인 UV와 PV는 역량 분산에 따라 신규 트렌드를 만들어내지 못하면서 서서히 하락하기 시작했다. 경쟁사 네이버가 꾸준한 기술 투자를 통해 검색, 게임을 지속적으로 진화 시키고 네이트가 미니홈피와 네이트온(메신저)을 강화하는데 반하여 다음은 메일과 카페 이후에 새로운 트렌드, 새로운 플랫폼을 제대로 만들어내지 못했다. 경쟁사는 새로운 트렌드에 발맞춰 새로운 광고를 소개하면서 매출의 볼륨을 키워가고 신규 사업에 직접적인 진출보다는 제휴와 입점 등을 통해서 전개하며 선택과 집중을 적절히 분산했던 데 반하여 다음은 다양한 사업을 펼치면서 역량이 분산되었던 것이다.

물론 다양한 사업 진출을 통해서 사업의 다각화를 꾀할 수 있었지만, 새롭게 진출한 사업 분야(취업, 보험, 여행, 게임, 솔루션, 쇼핑 등)에서 1등이 아닌 2등의 자리에 머물다 보니 성장의 모멘텀이 되지 못한 채 1등의 자리를 차지하고 있던 메일과 카페마저 위협을 받게 된 것이다. 실제 다음은 2003년 이후에 업계 최초로 선보인 서비스가 부족하고, 있다 할지라도 트렌드를 만들지 못하고 활성화되지 못한 채 힘을 잃고 있다.(플래닛, 파이, 다음터치, RSS넷 등)

위의 글은 다음커뮤니케이션 플랫폼본부의 김지현님이 현재 코리아인터넷닷컴에 'e-business'를 주제로 기고중인 글입니다.

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Posted by 플래닝조율사

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