이기는 습관

전옥표 지음
쌤앤파커스 2007.04.16
평점

<1. 고객을 향해 움직이는 '동사형 조직'으로 변신하라>

로리 베스 존스가 쓴 <영적 기업가 예수>라는 책을 보면 "당신이 하는 모든 일을 하나님께 바치듯 하라."라는 구절이 있다. 참으로 폐부를 찌르는 말이 아닐 수 없다. 만일 의자를 만드는 목공이 그 의자를 하나님께서 사용하실 물건이라고 생각하고 만든다면 어찌 하겠는가? 그 의자의 재질이며, 모양이며, 견고함이며, 편안함이며, 어느 것 하나 소홀이 하겠는가? 또 매장의 점원이 방문한 고객을 하나님이라고 생각하고 모신다면 어떻게 하겠는가? 물건을 찾기에 불편하지는 않은지, 혹시라도 매장이 불결하지는 않은지, 너무 덥거나 너무 춥지는 않은지, 응대하는 나의 복장이나 말씨가 단정하고 예의 바른지, 남이 지적하지 않아도 스스로 고민하지 않겠는가? 하나님의 명령을, 하나님의 요청을, 하나님에 대한 응대를 어찌 하나라도 소홀히 하겠는가?

 

고객을 향해 끊임없이 움직이는 것.

 

동사형이란 목적도 체계도 없는 단순한 움직임을 일컫는 것이 아니다. 내가 지금 하고 있는 이 일의 목적지가 어디이며 그 목적지에 도달하기 위해 어떻게 해야 하는지를 뚜렷하게 인식하고, 주도적으로, 실질적으로 수행하는 것이 참다운 동사형 행동이다. 이러한 공유된 인식 하에 전 구성원이 일사불란하게 움직이고 각자 맡은 바 업무에서 뚜렷한 성과를 만들어내는 조직이 바로 동사형 조직이다.

전략화는 '살길을 찾는다', 현지화는 '권한을 위임한다.', 집중화는 '힘을 모은다' 등으로 누구나 쉽게 공유할 수 있고, 움직임이 있는 표현으로 바꾸자. 또 청결이나 고객감동 같은 뻔한 문구도 '매장에 머리카락 한 올, 휴지 한 장 떨어져 있지 않게 한다', '하루에 2명 이상의 고객을 방문하고, 가망고객 10명 이상의 정보를 확보한다'와 같이 구체적이고 측정이 가능한 표현으로 바꾸어본다.

 

나아가 매출목표 설정도 '연간 100억원 달성', '수익률 15% 상승', '1등 조직'등과 같이 총체적이고 광범위한 것만으로는 부족하다. 연간목표를 다시 월간목표, 주간목표, 일일목표로까지 세분화하여 달성해야 할 숫자를 명시해놓아야 한다. 사실 조직의 특성에 따라 그것이 시나리오에 불과한 경우도 있다. 하지만 불가사의한 것은 그렇게 목표를 세분화해서 명시해 놓으면 하루하루 그 숫자를 맞추기 위해 최선을 다하게 되고 결국 계획과 가까운 결과치가 나온다는 사실이다.

이 때 일일목표나 지침, 전략방향도 모두 행동과 측정이 가능한 형태로 구성해야 한다. 판촉활동을 예로 들자면, '매주 월요일과 화요일에는 매장 상권 중에서 중위권을 차지하고 있는 상관에 자체 제작한 전단을 150매씩 포스팅한다.', '매주 수요일과 목요일에는 가망고객에게 해피콜을 하고 단골고객에게는 SMS를 보낸다,', '매주 금요일에는 업체활동을 한다.'등과 같이 구체적으로 행동계획을 세워야 한다. 이처럼 철저한 계획수립과 구체적인 실천지침은 조직을 일사불란하게 행동하도록 변화시킨다. 즉 허공에 뜬 모호한 목표가 아닌 구체적인 성과와 실제 고객을 향해 역동적으로 움직이게 만들어주는 것이다.

 

<2. 이기는 조직은 열정의 온도가 다르다, 일을 축제로 만들어라>

에버랜드는 자신의 업종을 서비스업이 아니라 인류평화에 기여하는 일이라고 여긴다.

 

구체적이고 올바른 미션이 수립되어야 한다. 아직 많은 회사들이 '인화' '단결'이니 하는 경영이념을 회사의 미션으로 착각하는 경우가 많은데, 이런 무미건조한 단어들을 듣고 가슴이 뛰고 심장이 두근거릴 직원들이 얼마나 될까? 미션이라는 것은 직원 한 사람 한 사람의 가슴을 두드릴 수 있어야 하며, 회사와 구성원들의 존재이념이 가시적이면서도 명쾌한 한 문장으로 표현되어 있어야 한다. 그리고 그 같은 토대 위에 각 부서 단위, 팀 단위, 구성원 개개인의 미션이 수립되어야 한다. 자신이 하는 일이 가치가 있다고 느끼고, 자신의 꿈이 회사의 미래와 일치되어 있어야 열정도 솟는 법이니까 말이다.

 

위에서 시키는 일만 차곡차곡 하는 사람들도 에너지 뱀파이어 못지않다.

-열정을 가진 진정한 프로들의 특징

1. 윗사람이 시키는 것만 하지 않는다.

2. 나름대로 나만의 손끝 감각이 살아 있다. 프로 농구선수가 손끝의 볼 감각만으로도 골인을 감지하듯, 초밥달인이 손끝만으로도 지금 쥐고 있는 밥알의 개수를 맞추듯이 말이다.

3. 언제나 새로움을 환영한다. 새로움을 발견하고 그것을 통해 자신의 현재를 반추한다.

4. '비용 대비 이익'의 개념이 철저하다. 내게 지불되는 비용보다 내가 만들어내는 이익이 많아지도록 아이디어를 생각해내고 스스로 집행한다.

5. '내가 경영자이며 일의 주체'라고 생각한다. 그러므로 문제가 주어지면 항상 주도적으로, 능동적으로 의사결정을 하며, 끝까지 물고 늘어져 해결해낸다.

6. 끊임없는 연습을 통해 비범함을 갖춘다.

7. 당장의 이익보다 먼 미래에 맞춰 내가 서 있을 자리를 염두에 두고 생각하고 행동한다.

8. 내가 하고 있는 일에 청춘과 인생을 건다. 신기록을 낸다.

9. 동료관계가 진실하다. '사이좋음'에 그치지 않고 언제나 채찍질과 경쟁과 학습의 상대가 되어준다.

10. 실패를 두려워하지 않는다. 지금의 단계를 뛰어넘는 미래의 모습이 언제나 나 자신의 경쟁상대라고 생각한다.

 

<3. 시간이라는 무질서한 흐름에 조직을 놓아기르지 말라>

많은 사람들이 쉽게 착각하는 것 중 하나가 "시간이 우리를 성장시켜 준다."라는 믿음이다. 나이를 먹고 경험이 쌓이고 세상 사는 일에 노하우가 생기게 되면, 예전보단 더 많이 지혜로워지고 더 많이 성장하게 될 거라는 믿음 말이다. 정말 그럴까? 그렇다면 왜 우리 주위에는 나이 들수록 더 많이 비굴해지고, 더 많이 고집스러워지고, 점점 더 많은 편견에 사로잡혀가는 사람들이 많은 걸까?

이기는 습관을 가진 사람 중에서 자신에게 관대한 사람은 없다. 귀찮을 정도의 집요한 자기규제와 자기관리가 모든 성공의 기본 요소이기 때문이다.

 

더욱이 회사가 어느 정도 성장하면 직원들의 역량도 함께 성장해야 한다. 회사의 규모나 매출이 급격하게 커짐에 따라 그들에게 요구되는 직무수행능력이나 역량도 점점 수준이 높아지기 때문이다. 설립 초기의 신규 조직일수록 이는 더욱 극심하게 나타난다. 아직은 인력풀이 넓지 않기 때문에 대부분 초창기 멤버 중에서 일반사원이 대리급으로, 또 대리급 사원이 팀장 등의 위치로 단시일 내에 승진하며 그 업무를 떠맡게 된다. 또한 회사의 업무량이나 일의 범위도 급속도로 넓어지게 마련이다. 심지어 한 사람이 전혀 다른 두 가지 역할을 떠맡게 되는 경우도 있다. 그건 경영자도 예외는 아니다. 이렇게 외적으로나 내적으로 구성원들에게 요구되는 역할과 역량은 단기간 내에 급속도로 높아지는데 그 일을 맡은 사람이 과거 수준에 머물러 있거나 오히려 초심을 잃고 방만해져 있다면 이 조직은 우왕좌왕하다가 스스로 좌초되고 말 것이다. 성공의 단 꿀을 채 맛보기도 전에 말이다. 이처럼 많은 경우, 위기는 바깥에서 오는 것이 아니라 해이함과 의욕상실과 같은 내부적인 붕괴에서 온다.

 

출근부터 퇴근까지 8간이라는 근무시간을 어떤 업무를 어떻게 쓰는지 파악하는 것은 매우 중요한 일이다. 직원들에게 시간을 어떻게 쓰는지를 각자 적어서 제출하도록 한 뒤 이를 다시 팀 단위나 부서 단위로 모아서 분석해보도록 한다. 보고가 길어진다거나 회의가 너무 잦거나, 혹은 결재가 지연되어서 쓸데없이 많은 시간을 소모하고 있는 것은 아닌지 점검해볼 필요가 있다. 이 때 주의할 것은 도표에 나타난 시간의 양만 측정해서는 안 된다는 점이다. 일상적인 업무와 특별한 창의성과 집중력을 요하는 업무를 나누고 그것들이 적절한 시간에 배분되어 있는지, 그리고 한 가지 일에서 다른 일로 넘어갈 때 '몰입상태'로 집중하는 시점까지의 리스크를 고려해서 현재의 방식에 문제가 없는지를 따져보아야 한다. 가령 아침 미팅이 길어지면 집중도가 높은 오전시간을 허비할 가능성이 높고, 또 회의나 보고가 너무 잦거나 사내 커뮤니케이션을 위해 이동해야 하는 시간이 길어지면 다시 업무에 복귀하여 몰입하기까지의 시간이 리스크로 발생할 확률이 상당히 높다.

 

조직의 현황을 세분화해서 주기적으로 체크해야 할 필요가 있다. 가령 현재 가치와 미래 가치를 따져 업무를 분류하고 여러 측면에 대해 다면적으로 세분화하는 것이다. 신상품 개발, 마케팅, 조직관리, 인재양성, 직원들의 학습과 성장 등으로 업무를 나눠서 각각을 주기적으로 관찰해보라. 그리고 이를 다시 그래프화하거나 도식화하면 조직이 성장하고 있는지, 머물러 있는지, 아니면 도태하고 있는지를 한눈에 파악할 수 있다. 아울러 이를 팀장 단위 혹은 전 구성원들에게 공표하고 독려해야만 한다.

 

조직 전체의 위기감을 조성하든, 팀이나 개인 단위로 긴장할 만한 과제를 던져주든, 필요에 따라 없는 위기도 만들어내야 하는 것이 리더의 일이다.

 

경영자의 시간관리는 중요하다. 일주일 중 특정한 날이나 특정한 시간은 자신의 가장 중요한 의제에 몰입할 수 있도록 규정을 만들어놓고, 직속 부하직원에 대한 코칭, 면담시간도 따로 정해두어야 한다. 그 시간만큼은 다른 일에 방해받지 않고 반드시 수행해야 하는 일에 집중할 수 있도록 구성원들로부터 일종의 배려를 받는 것이다. 결재나 여러 이해당사자 그룹들과의 미팅시간과 빈도에 대해서도 미리 규칙을 만들어놓으면 시간낭비를 많이 줄일 수 있다.

 

<5. 인생도 비즈니스도 셀프 마케팅이다.>

직장에서도 상사의 인정을 받고 싶다면 다른 동료들이 할 수 없는 일을 하라. 당연한 얘기지만 아무도 할 수 없고 누구도 해주지 않는 일을 해냈을 때 인정받게 된다. 특별한 능력이 없다면 하다못해 매일 아침 제일 일찍 나와서 상사와 동료들의 책상을 깨끗이 치우는 일이라도 해보라. 그건 쉬운 일이긴 하지만 아무나 할 수 있는 일은 아니다. 최소한 당신은 회사에서 제일 일찍 오는 사람, 다른 동료들을 위해 봉사하는 사람이란 타이틀을 거머쥘 수 있을 것이다.

고승덕 변호사 어록

세상은 절대적으로 잘 하는 사람을 원하지도 필요로 하지도 않는다. 그냥 남보다 조금만 더 잘하면 된다. 그런데 다른 사람보다 잘하고 있는지 아닌지를 어떻게 판단하느냐? 그것은 남보다 좀더 하는 것이다. 인간은 다 거기서 거기다. 내가 하고 싶은 만큼만 하고 그 선에서 멈추면 남들도 그 선에서 멈춘다. 그러므로 남들보다 약간의 괴로움이 추가되었을 때라야 비로소 노력이란 것을 했다고 할 수 있다.

 

<7. 당신이 공부할 학교는 바로 지금 '이곳'이다>

인생은 그 자체가 학교다. 그리고 우리는 끊임없이 배우고 성장해야 하는 학생이다. 어디에 있건, 무슨 일을 하건, 삶은 하루하루가 배움의 연속인 것이다. 성공한 이들은 그것을 잘 알고 열심히 실천한 사람들이다. 그런데도 많은 사람들이 환경을 탓하며, 멀리 있는 무지개만 쫓느라 제자리에서 발을 동동 구르거나 다른 곳을 기웃거리느라 지금 여기서 배우는 일을 소홀히 한다. 그런 사람들은 다른 환경에 가서도 마찬가지다. 또 다른 곳을 기웃거리느라 그 일에 100% 올인하지 못한다.

 

일본인 컨설턴트 야마모토 신지가 쓴 <일근육>이란 책이 있다. 운동을 많이 하면 근육이 붙고 근육이 붙으면 더 강건해지는 것처럼, 일도 비즈니스도 근육이 붙어야 한다는 요지의 책인데, 매우 흥미롭게 읽었다. 특히 다음 대목에서는 많은 공감을 하며 고개를 끄덕였다.

자격증이다, 영어 실력이다 하는 남들이 다하는 얄팍한 스킬을 쫓아 가지 마라. 화려한 커리어를 쫓아 철새처럼 이동하지도 말라. 당신이 어느 조직에서건, 초기 '학습'에서 '성취'까지 하나의 사이클을 온전히 경험하지 않고는 진정한 프로페셔널이 될 수 없다. 정작 현업에서 필요로 하는 건 백과사전적 지식이나 스킬이 아니라 그 사람이 아니면 할 수 없는 능력이다. 그렇게 남들과 당신을 구분 지을 수 있는 차별점을 가지지 않고는 당신이 갖고 있는 지식이나 스킬, 커리어는 5년도 못 가 쓰레기가 되고 말 것이다. 당신이 20대에 꼭 키워야 할 것은 20년 후에도 당신의 생존을 책임질 수 있는 일근육이다.

 

<8. 조직이 직원에게 해줄 수 있는 최상의 복지는 '지독한 훈련'이다>

일찍이 독일의 명장 에르윈 롬멜 장군은 사령관이나 군대가 병사들에게 해줄 수 있는 가장 큰 복지는 '훈련'이라고 했다. 전장에 나가 죽지 않도록, 다치지 않도록, 패하지 않도록 평소에 그들을 단련시켜주는 것, 그것이야 말로 진정한 사랑이 아니겠는가! 조직도 마찬가지다. 꼭 이 회사에 머물지 않더라도 그들이 인생과 비즈니스라는 험난한 전쟁터에서 살아남을 수 있도록 조련시키고 코칭해주는 것이 진정한 선배와 리더의 의무인 것이다.

 

훈련이란 본능을 극복하는 행위이다. 편하게, 쉽게 살려는 저 밑바닥의 본능을 누르고 자신을 통제하고 훈련하는 사람만이 인생의 행복과 성공을 거머쥘 수 있다. 이 세상에 공짜는 없다. 철학자 니체의 말처럼 "자신에게 명령하지 못하는 사람은 남의 명령을 들을 수밖에 없다."

 

<9. 프로세스를 정착시켜 조직의 역량을 상향평준화하라>

당장은 눈에 띄지 않거나 대형 사고가 터지지 않는다 하더라도 우리가 하는 업무들이 체계적으로, 유기적으로 연결되지 않았을 때 조직은 커다란 리스크를 안게 된다. 직원이 하는 일을 상사가 알 수 없고, 제조부서에서 언제 제품이 출하되는지 영업부가 알 수 없고, 위에서 언제 어떤 일을 시킬지 직원들이 알 수 없다고 생각해보라. 내가 이 일을 어디까지 어떻게 처리해야 하는지 혼란스럽고, 저 사람이 저 일을 제대로 하고 있는지 동료나 상사를 신뢰할 수 없으니 그 조직은 늘 우왕좌왕하고 바쁘기만 하지 제대로 된 성과가 나올리 만무하다.

프로세스가 잡히면 모든 공정이 효율적으로 움직이고 경영은 더욱 투명해진다. 어디서, 누가, 무엇 때문에 일이 막히고 있는지, 무엇을 개선해야 일이 더욱 효율적으로 진행될 수 있는지 쉽게 파악이 될 뿐만 아니라, 이로 인해 정확한 성과측정과 공정한 평가도 이루어질 수 있다. 또한 경영이 투명해지면 사람과 사람 간의 이해관계나 스타일에 가려져 자칫 보이지 않을 수도 있는 외부요인의 변화와 내부의 문제점까지 명확하게 드러난다.

하지만 프로세스 구축이 가져다주는 더 큰 소득은 전사적인 지식의 공유일 것이다. 아무 것도 모르는 신입직원이 들어와도 업무 프로세스 매뉴얼만 보면 일을 어떻게 시작해야 하는지, 어떤 과정을 거쳐 일이 진행되며, 누구의 조언과 결재를 받아 어떻게 일을 진행시켜야 하는지를 한 눈에 파악할 수 있다. 결과적으로 불필요한 리스크도 사전에 방지되고, 코칭에 들이는 노력과 시간도 대폭 줄어든다.

이처럼 훌륭한 프로세스가 가져다주는 이점은 너무 많아서 일일이 열거할 수 없지만, 크게 다섯 가지로 정리할 수 있을 것이다. 그 첫번째는 신뢰이고, 두번째는 효율성, 세번째는 리스크 방지, 네번째는 소통과 공유, 다섯번째는 투명성이다.

 

프로세스를 구축할 때 흔히 저지르는 오류 중 하나는 조직 내부의 업무 방식에만 초점을 맞춘다는 것이다. 그러다 보니 모든 공정이 원활하게 진행되었다 하더라도 프로세스의 마지막 단계인 고객과의 접점에서는 과부하가 걸리거나, 예상치 못한 문제가 발생해 결국 프로세스 구축의 본래 목적인 기업의 경쟁력 강화와 고객만족이라는 성과는 물건너가는 경우가 많다. 따라서 프로세스는 항상 최종 결과에서부터 역순으로 수립해 들어가야 한다. , 고객 관점에서부터 시작해야 한다는 점이다. 가령 제조업체의 경우, 제품을 납기일에 맞추어 납품해야 한다면 그것이 적시에, 그리고 품질 면에서도 하자가 없도록 진행할 수 있는 방식을 고려해야만 한다. 그래야만 어느 한 쪽에서 과부하가 걸리거나 문제가 발생하는 사태를 미리 막을 수 있다. 또 이렇게 해야 하는 가장 중요한 이유는 모든 구성원들이 지금, 왜 이 프로세스에 따라 자신의 업무를 수행하고 있는지를 깊이 인식하고 그것이 전사적으로 공유되어야만 하기 때문이다.

특히 고객서비스 업종의 경우, 자신들이 일을 빨리 끝낼 수 있도록 혹은 편하게 처리하기 위해 정작 고객은 여러 창구를 전전해야 하거나 장시간 기다려야만 하는 어처구니없는 프로세스를 구축해 놓은 곳도 많다. 심지어 그런 프로세스를 만든 것이 마치 대단한 경영합리화라도 한 것처럼 착각하는 경우도 있다. 이는 넌센스 중의 넌센스가 아닐 수 없다. 대체 그런 정신 나간 프로세스는 무엇을 위한 프로세스란 말인가?

 

<10. 목표는 원대하게, 평가는 냉혹하게>

경영을 하다 보니 직원들이 통상적인 수준의 목표를 달성한 것을 가지고 '성과'라고 착각하는 경우를 많이 접하게 된다.

"작년보다 회사 매출이 10% 성장했으니 대단한 성과 아닌가!", "나는 작년보다 5%나 높은 목표를 달성해냈다." 등등. 물론 성과란 철저히 결과지향적인 개념이다. 해당 업무를 수행함으로써 목적한 결과를 제대로 달성해야 한다. 그러나 그렇게 달성한 결과가 통상적인 경우와 달리 탁월하게 창출되었을 때에만 우리는 그것을 '성과'라고 부른다. 하고 있는 일을 정해진 시간 내에 해내거나 평소에 하던 것보다 조금 더 많이 했다고 '성과'라고 부르지는 않는다는 것이다. 즉 통상적으로 연차에 따라 10-15% 정도 성장하는 것은 일반적인 성장률이다.

 

<11. 디테일의 힘, 1미터씩 쪼개고 잘라서 관찰하라>

흔히 문제해결을 위해 토의를 하거나 브레인스토밍을 할 때, 유난히 해결책을 잘 찾아내는 사람들이 있다. 그런 사람들을 보고 우리는 대단히 머리가 좋은 사람, 창의적인 사람이라고 생각한다. 그러나 그것은 사실과 다르다.

대부분의 조직에서 궁극적인 해결책은 리더나 경영자가 제시하는 경우가 많다. 그렇다면 그들이 직원들보다 머리가 좋고 반짝이는 아이디어가 유독 많아서 그런 걸까? 아닐 것이다. 그들은 오랜 경험을 통해 문제를 들여다보고 분석하는 능력이 체화되어 있을 뿐이다. 어떤 사안이 생기면 그들의 머릿속엔 영화 필름처럼 앞으로 일어날 모든 과정들이 주루룩 한 순간에 관통한다. 그렇게 때문에 문제를 누구보다 총체적으로 보면서도 사실은 누구보다 토막토막 세밀하게 분석해낸다. 문제를 두루뭉술하게 전체적으로 바라볼 때는 막막하게만 보이던 것도, 각 영역별로 토막토막 잘라서 관찰해보면 상황을 개선시킬 묘책이 의외로 쉽게 나오게 마련이다.

비록 제품을 판매하는 것과 같은 간단한 절차도 쪼개서 보면 문제의 실마리가 보인다. 마찬가지로 아무리 크고 멀고 복잡해 보이는 목표라 해도 잘라서 스텝 바이 스텝으로 진척도를 그려보면 의외로 쉽게 답이 나올 수 있다. 즉 철저하게 분류해서 각각의 단계를 전략적으로 정리하고 나면 어떻게 대처하는 것이 좋은지, 무엇을 우선순위에 두어야 할지가 명확하게 보이게 마련이다. 비현실적이고 뭉뚱그려진 목표를 세워놓고 무작정 달성해야 한다고 다그친다면 개인이든 조직이든 막막하고 두려울 수밖에 없다.

여기 실적부진, 매출저하 때문에 위기에 빠진 점포가 하나 있다. 김대리가 부지런하지 못해서 그런가? 우리간 대외적인 이미지가 안 좋은가? 점포의 목이 안 좋은가? 요즘 다들 불황이라 호주머니를 열지 않나? 등등, 추측이 난무할 수 밖에 없다. 하지만 이런 감에 의존한 추측으로는 문제를 해결할 수 없다. 크게 몇가지 영역으로 나누어 이 문제를 살펴보자.

- 열심히 하고 싶게 만들어라.

 의욕의 문제이다. 직원들이 열심히 팔아봐야 나한테 떨어지는 게 하나도 없다고 여기거나 계속해서 실적이 안 오르니 일할 맛이 안 난다고 느낀다면 여기에 대해 어떻게 대처해야 할까? 매출 대비, 신규고객 유치, 가망고객 실고객 전환시 인센티브 부여가 방법일 수 있다.

- 방법이나 스킬이 부족하면 학습으로 채우라

방법의 문제다. 의욕은 충분한데, 고객을 설득하는 데 어려움을 느끼거나 제품 제안 방법이 미숙해서 실적이 낮은 경우가 있다. 그 때는 어떻게든 학습시간을 마련해서 부족한 방법론이나 스킬을 학습으로 채울 수 있을 것이다.

- 선임자와 함께 활로를 찾아라

전략적 접근의 문제다. 기존 고객에만 의존하는 것으로는 부족할 때도 있다. 이럴 때는 직접 고객을 찾아가거나 발로 뛰며 홍보 활동을 벌여 신규 고객을 유치해야 한다. 경쟁사에 비해 우리 활동이 미진해 고객들에게 존재감이 느껴지지 않을 수도 있다. 그렇다면 직접 고객들을 방문하거나 해피콜을 수행함으로써 전략적 마케팅 활로를 모색할 필요가 있다.

 

고객에 대해서건, 고객을 응대하는 과정에 대해서건, 판매에서 납품에 이르는 일련의 과정에 대해서건, 하나하나 프로세스를 분류해서 전략적으로 정리하는 습관을 가지면, 장차 어떤 일을 도모하든지 체계적으로 쉽게 접근할 수 있다. 예를 들어 고객이 매장에 들어온 후에 어떻게 움직이며 그에 따라 나는 어떻게 응대를 해야 하는가? 하는 의문이 들었다면 고객이 점포문을 열고 들어오면서부터 하는 행동을 1미터 단위로 잘라서 관찰하고 분석해보라. 문을 열고 무엇을 가장 먼저 보는지, 어디부터 둘러보는지, 어디에 시선이 멈춰지고 어떤 제품 앞에 서는지, 무엇을 만져보고 어떤 질문을 던지는지, 그 다음엔 시선이 어디로 가는지... 그런 식으로 잘게 잘라서 상황을 관찰하면 통으로 보았을 때는 보이지 않던 부분까지도 훤히 보이게 될 것이다. 그리고, 대처할 방법도 1미터씩 각각 잘라서 세워보라.

 

<12. 실패는 가장 좋은 교재, 실패노트를 공유하고 학습하라>

진짜로 능력이 있고 뛰어난 사람들은 설령 아무도 모르고 그대로 나가도 큰 문제가 없고, 잘잘못이 분명치 않을 때라도 자신의 실수나 실패를 스스로 인정하고 공개한다. 그들은 그럼으로써 '호미로 막을 걸 가래로 막는' 실수를 하지 않는다. 직원들이 잘 모른 것 중 하나가 경영자들은 이런 경우 그 사람을 오히려 더 높이 평가한다는 사실이다.

 

<13. 모든 구성원들이 마케팅 전략의 귀신이 돼라>

급박한 환경 속에서 살아남는 방법은 결국 고객이 스스로 우리의 제품과 서비스를 찾도록 하는 길밖에 없다. 그러려면 CEO에서 말단직원에 이르기까지 기획.제조부서에서 매장의 판매사원에 이르기까지 철저히 고객중심의 사고로 무장하고 체화된 마케팅적 사고로 똘똘 뭉쳐야 할 것이다.

 

마케팅의 목표는 판매를 불필요하게 만드는 것이다. 마케팅이 지향하는 것은 고객을 이해하고, 제품과 서비스를 고객에 맞추어 저절로 팔리도록 하는 것이다.

 

마케팅 부서가 기업 전체는 아니지만, 기업 전체가 마케팅 부서가 되어야 한다.

 

전략적 사고 훈련 방법 5대 법칙

1) 부정의 법칙 : 현재 이 방법이 반드시 정답은 아니다. 다른 방법은 없는가?

2) 미래의 법칙 : 1년 후, 5년 후, 10년 후에는 얼마나 더 멋진 제품과 서비스를 고객에게 드릴 수  있을까?

3) 진화의 법칙 : 반드시 현재의 것을 대체할 수 있는 새로운 것, 지금 수준 이상의 것이 어딘가 존재하고 있고, 누군가는 이미 그것을 시도하고 있다. 그것은 무엇일까?

4) 고집의 법칙 : 지금 당장 성과가 눈에 보이지 않는다고 해도 끝까지 지속하겠다. 반드시 빛 볼 날이 있다.

5) 창의의 법칙 : '내가 꿈꾸는 세상'은 반드시 만들 수 있다. 창조의 기네스, 판매의 기네스, 고객만족의 기네스에 도전하겠다.

 

<14. 돈은 가장 낮은 곳으로 흘러 들어온다. 현장에서 답을 찾아라>

아무리 잘해봐야 상상만으로 그린 그림은 내 오지랖 안에 머물 뿐이다. 현장에서 직접적인 정보와 장면을 보았을 때 비로소 실용적인 창의력이 생긴다. 아울러 답을 찾기 위해서는 질문, 기준, 전략을 가져야만 한다.

어떤 상품을 고객들이 많이 만지는가? 고객들은 제품을 찾을 때 어떤 방식으로 물어보는가? 현장에 진열된 제품은 타사 제품에 비교해서 어떻게 보이는가? 우리 제품에 대한 고객들의 반응은 어떠한가? 매장 직원들이 보는 우리 제품의 장단점은 무엇인가? 매장 레이아웃은 판매와 어떻게 연결되는가? 등등. 자신의 평소 고민을 현장에서 직접 질문으로 던져보아야 답이 보인다는 말이다.

이는 비단 마케팅이나 영업업무를 하는 사람들에게만 해당되는 이야기가 아니다. 기획을 하거나 연구/개발을 하는 사람들, 관리직이라고 해서 예외일 수 없다. 그 물건이 팔리는 현장에 나가서 자신들이 개발한 물건이 어떻게 진열되어 있는지, 조명이나 놓이는 위치에 따라 현장에서 어떻게 보이는지, 그 제품이 눈에 띄는지, 소비자들은 그 제품에 호감을 갖는지,  판매자들은 우리 제품에 대해 어떻게 평가를 하는지 등을 관찰하고 숙고하지 않고는 제대로 된 제품개발이 이루어질 수 없기 때문이다.

 

<15. 고객보다 유능한 마케터는 없다, 고객의 잠꼬대까지 경청하라>

설령 고객의 기대가 아무리 근거 없는 것이라 해도, 그리고 아무리 우리가 옳다고 설명을 해드려도 고객은 자신이 옳다는 믿음을 버리지 않는다. 그러므로 열린 마음으로 고객의 소리를 경청해야 한다. 자신이 이 분야의 전문가입네 하며 고객의 충고나 조언을 새겨듣지 않거나, 고객의 불만을 그저 투정쯤으로 여기고 무시했다가는 자신은 물론 조직에 치명적인 상처를 줄 수 있다.

특히 고객의 혼잣말이나 동행한 고객과 대화하는 소리에 귀를 쫑긋 세울 필요가 있다. 대부분의 고객들은 자신들의 의견이나 불만을 직접 말로 하지 않는 경향이 있다. 그래서 그냥 혼잣말로 투덜거리거나 자시들끼리만 수군거린다. 그러나 이것이 진짜 정보다.

가장 진실한 피드백은 항상 가장 보이지 않는 곳에서 드러난다.

 

<16. CRM은 소프트웨어가 아니라 습관이다>

30년 이상 망하지 않는 기업의 특성을 보면, 1요소가 혁신이고, 두번째 요소가 고객만족이다. 단기매출에 목표를 두는 기업들은 기복이 심할 수 밖에 없다.

 

소비자 행태를 연구하는 수잔 포니어 교수는 고객만족과 고객충성도에 영향을 미치는 요소중 핵심적인 것이 친밀감, 파트너십, 품질, 몰입, 자아연관이라고 했다. 품질, 가격, 이미지, 광고 등에서 차별화가 크게 드러나지 않는 경우, 소비자는 자기를 얼마나 알아주고 인정해주느냐에 따라 특정 브랜드, 즉 매장으로 말하면 단골매장을 선택한다는 것이다.

 

<18. 자본이 필요 없는 투자, 웃음이 돈을 부른다>

사실 웃는다는 것은 아무리 연습을 해도 쉽지 않을 수 있다. 그럴 때는 마음으로부터 웃는다는 신호를 보내면 도움이 된다. 마음이 웃지 않는데 표정이 웃을 수는 없기 때문이다. 언제든 크게 웃으려면 고객을 향한 '기쁜 마음'이라는 준비물이 필요하다. 이 때 연습할 수 있는 방법은 속으로 '와아~ 신난다!' 하고 생각하면서 웃어보는 것이다. 기분을 바꾸는 것만으로 훨씬 자연스러운 웃음이 우러나올 것이다.

 

<19. 전략과 함께 하루를 열고, 확실한 마무리로 골 결정력을 높여라>

골 결정력이 낮은 조직이나 사람을 보면 대부분 마무리가 약하다. 그리고 그것은 대부분 한 가지 업무를 시작하고 끝내는 프로세스가 너무 길기 때문에 초래되는 경우가 많다. 한가지를 시작했으면 반드시 끝을 맺어야 한다. 2-3일이 지나도 해결될 가망이 없으면 과감히 버리거나 문제 해결을 해 줄 수 있는 전문가를 찾아 대안을 찾아야 한다.

 

마무리를 잘 하려면 현재 진행되고 있는 일의 경과와 최종적인 상태에 대한 점검으로 하루를 마감하는 기본자세가 필요하다. '귀찮은데 내일 하지'라는 습관으로는 절대 안 된다. 오늘 전화해야 할 곳, 오늘 방문해야 할 곳, 오늘 처리해야 할 일은 반드시 오늘 마감해야 한다. 또한 일에 대한 모든 관점을 성과와 결과 중심으로 바꾸어야 한다. 과정이 힘든 일일수록 성과는 크게 마련이다. '여기까지가 한계야'하고 스스로 물러서고 싶을 때마다 돌아올 성과를 생각하며 한 걸음만 더 내딛어라. 대부분 그 한 걸음에 성패가 결정된다.

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Posted by 플래닝조율사

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