공하는 프로젝트의 공통점은 무엇일까요? 이번 차에는 Standish Group이 제시한 보고서를 중심으로 성공 프로젝트의 공통점을 살펴보고, George Doran의 SMART 이론을 이해하기로 합니다. 조급하게 프로젝트 관리의 분야 별 세부 사항만 이해하려 하지 말고 먼저 성공의 큰 그림을 그릴 수 있는 시간 되기 바랍니다.

             ※ 성공하는 프로젝트의 공통점
             ※ 성공하는 프로젝트는 계획이 훌륭하다
             ※ 성공하는 프로젝트의 다섯 가지 원칙, SMART

성공하는 프로젝트의 공통점
성공하는 기업은 성공하는 프로젝트에서 출발하며, 성공하는 프로젝트는 프로젝트 관리 방법론을 이해하고 실천하는 인재로부터 출발합니다. 임무(mission) 중심의 프로젝트 관리는 조직의 경영 목표에 역동적으로 반응하며, 생산성을 향상시켜 줍니다. 바로 프로젝트 관리 방법론을 체계적으로 이해하고 실천하는 인재가 절실히 필요한 이유입니다.

모든 프로젝트는 특정한 목적을 제한된 시간 내에 자원을 투입하여 적절한 품질을 갖추어 완수해야 하는 공통된 특징이 있습니다. 어떤 프로젝트들은 성공하며, 어떤 프로젝트들은 실패합니다. 성공하는 프로젝트의 특징을 정의할 수 있을까요? 2003 Standish Group 의 보고서는 성공하는 프로젝트들의 체계적인 분석을 시도하여 매우 의미 있는 결과 치를 제공하고 있습니다.
 

프로젝트 규모  

인원 수

기간    

성공율

75만 달러 이하

6명

6개월

55%

75만 달러 ~ 150만 달러

12명

9개월

33%

150만 달러 ~ 3백만 달러

25명

12개월

25%

3백만 달러 ~ 6백만 달러

40명

18개월

15%

6백만 달러 ~ 1천만 달러

250명 이상

24개월 이상

8%

1천만 달러 이상

500명 이상

36개월 이상

0%

Standish Group의 요점을 정리하면, 프로젝트의 관리를 위한 기반 요소로 유능한 프로젝트 관리자, 프로세스, 프로젝트 관리 도구, 핵심 역할의 준수가 전제되어야 하며, 6개월 이내의 기간을 목표로 하고 인원이 6명 이내일 때 가장 성공적으로 프로젝트를 완수한다고 합니다. 특징적인 사항은 6개월이라는 기간과 6명이라는 인원 수입니다. 규모가 큰 프로젝트가 반드시 실패하는 것은 아닐텐데, 보고서가 암시하는 바가 무엇일까요? Standish Group 보고서가 제시하는 바는 프로젝트의 규모가 크더라도 중단기 목표를 분명히 하고 소단위 프로젝트 중심으로 핵심 인력을 중점적으로 투입함으로써 관리를 효율성이 높아진다는 것입니다.

대형 프로젝트는 중단기의 여러 하위 프로젝트들로 구성되어 있습니다. 경영 목표에 부합한 여러 프로젝트의 집합적인 목표를 프로젝트 관리 방법론에서는 프로그램(program)이라고 칭합니다. 프로그램을 합리적인 수준으로 분해할 필요가 있습니다. 대형 프로젝트가 실패하는 문제점은 바로 프로젝트의 장기 계획과 중단기 계획의 조화로운 운영의 실패에 있습니다. 프로젝트는 점진적 상세화(progressive elaboration)의 특징이 있기 때문에, 프로젝트 초기 단계에서는 불확실성과 리스크가 매우 높습니다. 이를 해결하는 방법은 예측 가능한 기간인 최소 6개월 이내에서 프로젝트 범위를 규정하고 이를 실천하는 방법이 필요합니다.

프로그램을 총괄 관리하는 프로그램 관리자(program manager)이나 임원은 프로젝트를 체계적으로 분해하고 이를 통합 관리하는 방법을 이해할 필요가 있습니다. 전사적 프로젝트 관리로 가는 것이 중요하지만 이보다 중요한 것은 중단기 프로젝트의 범위를 분명히 할 줄 아는 경영 전략이 우선되어야 합니다.
 


1994

2002

결과

성공하는 프로젝트

16%

34%

두 배 상승

실패하는 프로젝트

31%

15%

절반으로 감소

다행스럽게도 프로젝트 성공률은 꾸준히 높아지는 추세이며, Standish Group은 이에 대해 프로젝트 관리 소프트웨어의 보급과 유능한 프로젝트 관리자의 증가를 들고 있습니다. 프로젝트 진행 상황의 감시와 통제를 지원하는 개선된 프로젝트 관리 전문 소프트웨어는 전사적 프로젝트 관리(Enterprise Project Management, EPM)를 기본적으로 지원하고 관리자에게 정확한 분석과 판단을 제공하여 역동적인 프로젝트의 운영을 돕습니다. 프로세스 개선을 실천하는 유능한 프로젝트 관리자가 실무에 투입되고 있는 점도 프로젝트의 성공에 기여하고 있습니다.

성공하는 프로젝트는 계획이 훌륭하다
Standish Group의 보고서는 성공하는 프로젝트의 공통점을 통계적으로 제시하고 있지만, 보다 실천적인 지침이 필요합니다. 많은 프로젝트 관리자가 Microsoft Project와 같은 훌륭한 전문 소프트웨어를 사용하고, PMBOK(Project Management Body of Knowledge)을 익히고 실천하려고 하지만 여전히 우리의 프로젝트는 문제가 많습니다. 왜 그럴까요?

한 마디로, 구체적이고 명쾌한 프로젝트 관리의 기준을 이해하지 못하기 때문에 그렇습니다. 프로젝트의 성공 기준이 무엇인가 분명히 이해하고 이를 실무에서 실천해 나가는 것이 프로젝트 관리의 첫 출발입니다. 프로젝트 관리자 또는 부문 책임자라면, 프로젝트 관리의 기준을 명쾌하게 이해할 수 있어야 하겠습니다. 프로젝트 관리 기준은 프로젝트 착수 단계에서 프로젝트 계획서에 충분히 반영해야 합니다. 성공하는 프로젝트는 계획 단계에서부터 관리 기준이 분명하며, 프로젝트 관리자가 프로젝트를 주도할 관점이 명쾌하게 제시되어 있습니다. 프로젝트 관리자가 겪는 전형적인 문제점은 계획을 체계적으로 세우지 않았기 때문에 발생하게 됩니다. 체계적인 계획은 프로젝트 관리의 기본 골격이라고 할 수 있습니다. 다음은 계획의 중요성을 나타내는 애로(고충) 체감 곡선(Pain Curve)입니다.

        ☞ 훌륭한 기획(Good Planning): 관리 기준이 명확해지고 문제점을 분석할 수 있으므로
                                                         프로젝트가 진행되면서 팀원들의 애로 사항이 줄어 듭니다.
        ☞ 잘못된 기획(Poor Planning): 명확한 관리 기준이 없으므로 프로젝트가 진행되면서
                                                         발생하는 복합적인 문제에 대처하기가 어렵습니다.

애로 체감 곡선이 시사하는 바는 바로 계획의 중요성입니다. 프로젝트 초기 단계에서 관리자가 관리 기준을 적용하기 위해서 약간의 애로 사항이 있겠지만, 초기 계획과 진행 상황의 차이를 맞추어 가면서 팀원들이 동기 부여를 받고 문제 대응 능력이 발전해 나가는 것입니다. 합리적인 계획 관리에 따른 유연한 대처는 결국 프로젝트 관리자의 애로 사항을 점차로 감소시키게 됩니다.

일을 열심히 하는 것보다 중요한 것은 효율성과 생산성이 있는가를 이해하는 것입니다. 아쉽게도 현실에서 프로젝트에 대한 우리의 노력이 항상 결실을 보는 것은 아닌 듯 합니다. 우리의 노력이 가치가 있기 위해서는 계획부터 체계적이어야 합니다. 계획이 체계적이지 못하면, 프로젝트의 성공 가능성은 낮아집니다. 계획은 현재의 문제점을 개선하는 데서 출발해야 합니다. 프로젝트 관리를 수행하면서 겪는 일반적인 문제점을 이해하고 이를 개선할 필요가 있습니다. 우리의 전형적인 문제점을 개선하여 성공적인 프로젝트를 운영하는 것이 본 컬럼의 목표가 되겠습니다.

성공하는 프로젝트의 다섯 가지 원칙, S.M.A.R.T
성공적인 프로젝트 관리 기준에 대한 가장 권위 있고 설득력 있는 인용은 조지 도란(George T. Doran)의 SMART 방법론일 것입니다. 프로젝트의 목표를 정의하고 실천하기 위해 위한 기준은 다음과 같이 SMART의 이니셜로 설명할 수 있습니다. 프로젝트 실무를 여러분은 얼마나 SMART한지 확인해 보기 바랍니다.

1) Specific: 목표 정의가 명쾌해야 합니다.
프로젝트 관리가 성공하기 위해서는 무엇보다도 목표가 분명해야 합니다. 목표가 분명하다는 것은 프로젝트의 생성에서부터 타당성 검토가 이루어져야 하고, 고객 및 이해 관계자의 요구 사항을 정의하는 것에서부터 출발합니다. 프로젝트 관리 방법론에서는 작업 목록을 WBS(work break-down structure)라고 부릅니다. 프로젝트의 목표는 WBS로 구현되므로, WBS의 원리와 구성 방법론을 체계적으로 이해해야 합니다. WBS에는 산출물과 단계가 분명하게 반영되어야 하며, 관리 가능한 범위 내에서 합리적으로 구현해야 합니다.

2) Measurable: 측정 가능한 진행 상황 관리 기준을 수립해야 합니다.
피터 드러커도 “측정할 수 없으면, 관리할 수 없다”라고 지적하였듯이, 프로젝트 계획이 구체적인 수치로 정량화되지 않으면, 관리 기준을 분명히 적용할 수 없습니다. 단순히 측정 가능해서는 부족하며, 측정 값을 시각적인 차트와 그래픽 표시기로 제시하여 직관적이고 정확한 분석을 할 수 있어야 합니다.
측정 가능한 프로젝트 계획을 수립하기 위해서 작업은 어떻게 분해해야 하는지, 진행율은 어떻게 측정할 것인지 계획 단계에서부터 고려해야 합니다. 작업에 대한 여유 시간은 얼마나 되는지, 가용 자원으로 수행 가능한지 측정할 수 있어야 합니다. 계획 대비 실적의 차이는 얼마나 되는지, 상황 보고 시점에서 프로젝트의 범위, 일정, 작업량, 예산은 어떠한지 측정할 수 있어야 합니다. 프로젝트의 착수 시점부터 완료 시점까지 모든 업무를 측정 가능하게 계획하고 실행하는 방법을 이해해야 합니다.

3) Assignable: 목표 완수를 위한 한 명의 책임자를 지정합니다.
프로젝트의 수행도를 높이기 위한 최소한의 기본 지침은 업무의 책임을 분명히 하는 것입니다. 자원을 배정하는 기준은 업무 수행 능력 뿐만 아니라 책임성이 함께 있어야 합니다. 프로젝트를 수행하는 주체는 결국 프로젝트 팀원이며, 팀원들은 프로젝트의 가장 중요한 자원인 시간과 돈을 쓰는 존재이기 때문입니다. 프로젝트의 수행도를 높이고 책임 있는 업무 수행을 위해서는 프로젝트 관리자의 역할론을 이해하고 효율적인 의사 소통 방법을 이해할 필요가 있습니다. 조지 도란이 제시한 SMART 의 A가 잘못 제시되는 경우가 많습니다. 예를 들면, acceptable, agreed-on, action-oriented, attainable, achievable, appointable, aligned, accountable 등 다양하게 해석하고 있습니다. 그러나 분명한 것은 프로젝트 관리에서 자원의 책임성을 강조한 자원 배정 적합성이 매우 중요하다는 것입니다.

4) Realistic: 현실적인 제약 조건을 조정할 수 있어야 합니다.
프로젝트의 계획은 현실성이 있어야 합니다. 현실적인 원칙이란 제한된 시간, 예산 및 자원의 체계적인 운영을 의미합니다. 프로젝트의 현실적인 운영을 위해 필요한 고려 사항은 범위, 시간, 예산, 품질, 작업량이 있으며 이들 제약 조건들은 상호 영향 관계에 있습니다.

5) Time-related: 작업은 분명한 기간을 가져야 합니다.
프로젝트 관리자에게 가장 중요한 사고는 시간 개념입니다. 모든 작업은 기간과 작업량을 가집니다. 뿐만 아니라 프로젝트의 모든 관리 기준 구성 요소들은 시간 요소를 갖습니다. 정보의 가치는 시간 선상에서 의미를 가지며, 정보 공유 시점이 지난 모든 프로젝트 정보는 가치를 상실하기 때문입니다.

본 컬럼은 이번 차에서 밝힌 프로젝트 성공 기준을 기업 실무에 어떻게 적용할 수 있는지에 관해서 앞으로 구체적인 프로젝트 관리 실무 서식을 중심으로 살펴보고자 합니다. 다음 차에는 우리가 프로젝트 관리에서 겪는 일반적인 실수와 개선 사항에 대해 살펴 보겠습니다.
 

오늘의 프로젝트 관리 명언

'The best way to predict the future is to create it” 미래를 예측하는 방법은 최선의 방법은 미래를 실천하는 것이다.
Peter Drucker

'If you can’t measure it, you can’t manage it.”
측정할 수 없으면, 관리할 수 없다.
Peter Drucker

 

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Posted by 플래닝조율사
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